| 分销渠道的管理方式 |
| 时间:2012-10-11 23:22 作者:admin 点击:
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核心提示：企业在选择了销售渠道后，就要从事具体的销售经营活动，对运行中的渠道进行管理，才能使分销渠道成为企业市场营销的一个有效要素。分销渠道的管理包括选择渠道成员，适度地激励并协调他们之间的关系，使之紧密配合，完成企业的营销目标，还要定期评价渠道成
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企业在选择了销售渠道后，就要从事具体的销售经营活动，对运行中的渠道进行管理，才能使分销渠道成为企业市场营销的一个有效要素。分销渠道的管理包括选择渠道成员，适度地激励并协调他们之间的关系，使之紧密配合，完成企业的营销目标，还要定期评价渠道成员的业绩，在此基础上提出渠道改进意见。
1．选择渠道成员
对中间商选择是否恰当，不仅关系到分销渠道是否畅通，还关系到产品销路好坏和资金安全，因此要十分慎重决策。现实中，由于不同制造商在产品销路大小和企业声誉等方面存在差异，其吸引中间商的能力是不同的。有些小企业很难找到中间商经营产品，此时就应该重点研究影响中间商采购的因素，制定适当的政策吸引中间商。那些有较高声誉和名牌产品的企业，很容易找到中间商加入到渠道系统中，他们的关键问题是要明确选择标准，慎重筛选，企业在选择中间商时应考虑如下因素。
(1)中间商的服务对象应与本企业目标顾客一致，并要与其下游客户有良好的关系。
(2)中间商的地理位置应与本企业的顾客接近，特别是对零售商来说，地理位置是关键评价因素。
(3)中间商的产品组合，如果中间商同时经营竞争者的同类产品，要与本企业的产品在质量和价格上进行比较，最好在各方面都优于竞争者，否则不易使用该中间商；还要衡量本企业产品在中间商全部产品中的地位，如果只占较小比例，则不会受到重视，企业也应慎重考虑。
(4)中间商的经营能力，包括市场覆盖能力、市场渗透能力、销售增长和利润记录：存储、运输条件，如运输车辆的数量，专用仓库面积，是否有铁路专用线等：职工素质，包括其技术水平，工作热情和效率：营销管理水平，包括制度是否明确，流程是否合理，领导是否精明强干等。
(5)中间商的企业信誉，了解其开业时间、资金力量、财务状况，是否有不良记录等。
2．激励渠道成员
制造商必须通过渠道成员将商品销售出去，实现目标，但是这些成员不是制造商的下属，无法用行政命令的方式去实现，必须采用其他方式刺激中间商的积极性，使之努力完成销售任务。
对中间商的基本激励水平是交易关系组合，通过履行该合约获得利润，是他们加入渠道系统销售产品的根本原因。假如客观条件发生变化，企业也应改变交易条件，如增加各种折扣，放宽信用条件，给予更多支持、津贴等，总之，使合约更有利于中间商，让他们从中获得更多利润或使产品更畅销，这些措施对激励中间商都有效果。此外，还可以采取以下方法：
(1)物质激励或惩罚。通过促销措施，如举办中间商的销售竞赛，抽奖等方法，对于销售额领先者给予物质奖励；对于未完成销售任务的中间商采取扣发押金、降低返利点数，直至终止合约的惩罚措施。(2)代理权激励，即通过改变代理权限来刺激中间商销售热情的方法。如果制造商原来采取多家代理的渠道方式，可以将其中业绩突出的中间商提升为独家代理商，其余中间商降格为下级渠道成员；如果企业原来采用独家代理的渠道方式，但对该中间商业绩不满意，就可以变独家代理为多家代理。
(3) -体化激励。如果企业规模和实力很强，则可以采取这种激励方式，具体方法是企业购买中间商的股票，向中间商注入资金，实际上是对中间商的资金支持；或允许中间商在企业参股，使之成为股东，参与分红。一体化激励对中小型中间商很有吸引力。
(4)其他激励方法，如精神鼓励，加强双方各方面合作，提供更多的服务(2)代理权激励，即通过改变代理权限来刺激中间商销售热情的方法。如果制造商原来采取多家代理的渠道方式，可以将其中业绩突的中间商提升为独家代理商，其余中间商降格为下级渠道成员；如果企业原来采用独家代理的渠道方式，但对该中间商业绩不满意，就可以变独家代理为多家代理。
(3) -体化激励。如果企业规模和实力很强，则可以采取这种激励方式，具体方法是企业购买中间商的股票，向中间商注入资金，实际上是对中间商的资金支持；或允许中间商在企业参股，使之成为股东，参与分红。一体化激励对中小型中间商很有吸引力。
(4)其他激励方法，如精神鼓励，加强双方各方面合作，提供更多的服务（培训、设备、技术、广告等）支持。
企业在决定激励中间商的政策时，应注意避免激励不足和激励过度两种现象，激励不足不能刺激中间商的销售热情；激励过度，条件太优惠，中间商无需努力也能获得很多好处，将使企业利润下降。
3．处理渠道冲突
所谓渠道冲突是指渠道成员之间为了争夺利益而出现的矛盾，可以表现为水平冲突和垂直冲突。
(1)水平冲突是指发生在同一渠道层次内成员之间的矛盾，如零售商之间为争夺顾客的竞争，中间商之间为越区销售而发生的矛盾等，制造商可通过限制中间商销售区域的方法或其他内部控制措施，使其不至于产生越区低价销售，争抢顾客的行为。 (2)垂直冲突是指发生在不同渠道层次成员之间的矛盾，如制造商与批发商之间，批发商与零售商之间的矛盾，这些矛盾常由于双方立场不同，或配合、支持、沟通不够等原因产生，为避免冲突发生，需明确渠道各层次成员之间彼此应有的权利及义务。但是，在现实经济生活中，垂直冲突很难避免。
4．评估渠道成员
企业应建立指标体系，定期对渠道成员的工作进行评价，以便鼓励先进，鞭策落后。评估指标体系一般包括：销售定额完成情况，平均库存水平，顾客服务水平，产品损坏、遗失及其处理状况，在培训、促销计划中的合作程度，顾客满意程度等，其中最重要的是销售额完成情况，在评价时应给予更大权重。
对于表现好的中间商予以表扬和奖励，对于表现不好的中间商予以批评，必要时可更换渠道成员，以保证营销活动顺利而有效地进行。
5．修改销售渠道
企业在设计了良好的分销渠道系统后，为适应市场需求的变化，还必须在对整个渠道系统或部分渠道进行评估的基础上，随时加以修正和改进。如一家家具生产者，采取特许经销商的形式销售产品，通过市场调查发现竞争对手已经采用多种方法销售产品：直接向建筑企业销售，向室内装潢公司销售，设置产品图片室等。此时企业就应考虑改进自己的销售渠道，以免市场占有率下降。企业分销渠道的修正和改进可以从以下三个层次来进行：
(1)从经营层次上看，企业可增加或剔除某些渠道成员，这是最简单的渠道改变，但是也不能只做简单的增减量的分析，还要考虑增加或减少一个渠道成员对销售和成本的影响，对竞争态势的影响，对其他中间商销售热情的影响。
(2)从特定市场的规划层次上看，企业可增加或剔除某些特定的分销渠道。假如某条渠道的盈利水平不佳，反而要占用过多资源，企业应考虑撤出该渠道；反之则应考虑增加多条渠道参与竞争。
(3)从企业系统规划层次上看，企业可在所有市场上采用新的经营方式，全面改变分销渠道系统。如饮料生产者，在采用浓缩技术后，纷纷在全球各地投资兴办灌装厂，从而全面改变企业的营销渠道。这种改变是最困难的决策，它将使企业改变市场营销组合和市场营销政策，通常由企业最高决策层做出决定。
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